Entwicklung von Kooperationsvorhaben zwischen Landwirtschaft, Marken-Herstellern und konventionellen Handelsketten zur Überwindung von Schnittstellenproblemen und Ineffizienzen innerhalb der Öko-Marketingkette (Dritter Zwischenbericht zu 2005)

Summary

2005 wurde zu marketing-strategischen Fragen auf inhaltlicher und methodischer Ebene gearbeitet. Für die Marken-Hersteller wurde ein Strategiekorridor Bio und Marke und für den allgemeinen Lebensmittelhandel ein Bio-Category-Management-Schema entwickelt.
(1) Optimierung Öko-Strategie bei Marken-Herstellern: Strategiekorridor Bio und Marke
Der Weg zur erfolgreichen Führung von Bio-Produkten ist für Marken-Hersteller mit zahlreichen Störfaktoren besetzt. Ein Strategiekorridor hilft, die Störfaktoren zu eliminieren und gibt gleichzeitig einen Handlungsrahmen vor, in dem sich die einzelne Marke erfolgreich das Marktpotenzial von Bio und Marke erschließen kann. Die Bausteine des Strategiekorridors sind:
(1) Zielgruppenklarheit,
(2) Nutzen für die Markenpositionierung durch Bio,
(3) Produktnutzen durch Bio,
(4) Optimale Portfolio-Zusammensetzung,
(5) Stimmige Preispolitik,
(6) Interne und externe Kommunikation,
(7) Kooperationskompetenz zum Handel hin,
(8) Rohstoffsicherung.
Mit den Bausteinen (7) Kooperationskompetenz und (8) Rohstoffsicherung wird der Handlungsbedarf an der Schnittstelle zum nach- und vorgelagerten Bereich aufgezeigt.
(2) Optimierung Öko-Strategie im LEH: Bio-Category-Management
Bio-Sortimente wurden im allgemeinen Lebensmittelhandel bisher wenig kundenorientiert geführt. Einlistungsentscheidungen für Bio-Produkte wurden danach getroffen, was leicht in Bio-Qualität verfügbar war, oder von dem angenommen wurde, dass es gut zu Bio passen könnte. Die Regalplatzrentabilität der einzelnen Produkte ist deshalb oft unbefriedigend und liegt deutlich unter der Rentabilität konventioneller Produkte. Gleichzeitig zeigen die zweistelligen Umsatzzuwächse im Frischebereich und der Erfolg der Bio-Supermärkte sowie der Discounter mit Bio, dass das Umsatz-Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist.
Die Analyse der Zielgruppen und der Marktentwicklung zeigt, dass für konventionelle Handelshäuser (und Hersteller) Bio-Angebote Mittel zum Zweck einer verbesserten Qualitätspositionierung sein müssen. Mit Angeboten, die nur Bio sind, erreicht man zwar eine „Bio-Kompetenz“ aber außerhalb des Frischesortiments nur geringe Umsätze.
Der Aufbau und das Führen einer Bio-Category aus Kundensicht helfen, das vorhandene Umsatzpotenzial zu erschließen und die Bio-Sortimente besser in die Retail-Brand-Strategien zu integrieren. Die Vorgehensweise im Bio-Category-Management erfolgt entlang eines Stufenmodells aus Analyse, Strategie und Taktiken. Unternehmensziele, Markenführung, Öko-Strategie, Öko-Sortimentsentwicklung und die Ableitung von Marketingtaktiken werden in einen stringenten Ablauf gestellt. Die Ergebnisse der operativen Maßnahmen müssen auf die übergeordneten Positionierungsentscheidungen einzahlen, also zielführend geplant und implementiert sein. Strategische Entscheidungen und taktische Bausteine werden voneinander getrennt und in die richtige Reihenfolge gebracht. Gleichzeitig wird damit ein Instrument zur internen Abstimmung über die strategische Ausrichtung im Handel angeboten. Profilierungselemente werden klar und nachvollziehbar definiert und daran die Entscheidungen in allen Abteilungen ausgerichtet.
Die Bio-Category ist in fokussierte Teilsortimente einzuteilen. Empfehlenswerte Teilsortimente sind die Bio-Basisprodukte bestehend aus Frische-Ware und Bio-Handelsmarke und die Verwendungszwecke Wellness, Gourmet oder Regionalität, in denen Bio eine Nutzenergänzung darstellt.
(3) Umsetzung vertikale Kooperation zwischen Ernährungsindustrie und Handel
Die Klärung der strategischen Ziele und Vorgehensweise in Ernährungsindustrie und Handel schafft die Voraussetzung für die Umsetzung vertikaler Kooperation im Jahr 2006. Beide Seiten sollen sich auf ihre Kompetenzfelder spezialisieren und gemeinsam an einem kundennutzenorientierten Bio-Angebot verbunden mit einem abgestimmten Marketing arbeiten. Die Stärken des Handels liegen in den Frische- und Bio-Basissortimenten, die Stärken der Hersteller in Bio-Wellness und Bio-Premiumsortimenten. Es wird ein Vorschlag für die konkrete Aufteilung nach Produktfeldern im Rahmen der „Bio-Sortiments-Architektur“ unterbreitet. Ziel der Zusammenarbeit ist außerdem die Abstimmung zwischen Handel und Industrie in der Bio-Produktentwicklung. Die strategische Abstimmung stellt die Symmetrie zwischen operativer und strategischer Schnittstelle her. Zur Steuerung und Weiterentwicklung des Kooperationsprozesses ist ein aktives Marketing-Chain-Management notwendig. Die Implementierung dieser Aufgabe sollte unternehmensneutral geschehen. Die Durchführung der Aufgabe kann über ein externes, bio- und managementkompetentes Team erfolgen.